Derrière ces mots se cache dès 2022 un
grand bouleversement à l’Equipement. Mais si revenons en arrière de
quelques années, une vingtaine seulement, et
l’avertissement des organisations syndicales sur
les dérives attendues de la mise en place des
DPX dans les conditions souhaitées par la
Direction, le constat est là : les DPX sont
surchargés de missions et perdent le lien avec
le terrain.
Une solution aurait été de diminuer l’étendue
des secteurs DPX et/ou de dimensionner
suffisamment ces secteurs en TO et TAP,
réfléchir à dispatcher les missions entre tous les
acteurs des collectifs pour que les agents
puissent assurer tous leurs rôles dans des
conditions satisfaisantes de travail et de
sécurité.
Pour SUD Rail cette nouvelle restructuration
laisse à envisager le pire et notre analyse est
en partie confirmée par le rapport du cabinet
d’expertise désigné par les élu-e-s du CSE.
« Maintenir demain » fait suite à de
nombreuses réorganisations à l’Infra. Et elle
s’ajoute à d’autres réorganisations menées en
parallèle :
réorganisation de la ligne RH,
réorganisation des Achats,
réorganisation de la communication
réorganisation de la supply chain qui
prévoit une diminution des stocks au
niveau national comme local ainsi qu’une
standardisation des processus de travail.
L’instabilité est donc permanente dans
l’environnement de travail.
Par ailleurs, le déploiement de « Maintenir
demain » se fait sans pouvoir tirer de leçons
d’un Rex de la mise en œuvre sur les 6 premiers
établissements. Le calendrier ne le permet pas.
Une fois de plus, nous ne pouvons que
constater que la direction accumule les
réorganisations, sans tirer de bilan des
précédentes, et sans se laisser le temps
d’apporter des correctifs aux dysfonctionne-
ments.
La grande trouvaille de cette réorganisation est
de séparer la MOA de la MOE, d’élargir les
compétences métier des agents et de créer des
postes de Req (responsables d’équipe).
En ce qui concerne la séparation de la MOA de
la MOE, un certain nombre de risques sont
pointés :
Le risque de recours à l’externalisation. Cette
séparation limite la vue d’ensemble entre les
priorités et les capacités de production, et donc
l’adaptation des chantiers. Ce recours à
l’externalisation comporte de nombreux
risques : perte de compétences, perte de la
connaissance fine du réseau, qualité de la
maintenance en baisse, perte de sens dans le
travail.
Le risque pour le Req de recevoir des
injonctions contradictoire entre l’ordonnance-
ment et la sécurité. Ceci peut avoir des
conséquences graves sur la sécurité des agents
et la sûreté des installations.
« Maintenir Demain », résister aujourd’hui !
Sur l’élargissement des compétences, la direction
prévoit des équipes mixtes, mais sans vraiment
programmer les formations adéquates qui vont
avec.
Selon la Direction, les Req (Responsable
d’équipe) sont des techniciens éprouvés pour
pouvoir faire bénéficier leur équipe de leur savoir
dû à des années de pratique, de leur expérience
terrain pourtant vous envisagez de donner ces
postes à des agents issus d’une autre équipe voir
même à de jeunes cadres car les agents les plus
expérimentés ne sont pas forcément intéressés.
Les Req devront superviser les chantiers, les
agents, les congés, les RPA, les besoins de
formation, les notations, les gratifications et les
primes, les collections collectives et individuelles,
le document unique et l’outillage. Ils seront
l’appui technique sur les travaux et les
dérangements et devront gérer tous les aléas de
dernière minute. Pour autant qu’en est-il des
formations nécessaires pour accomplir ces
missions et pour quelle reconnaissance salariale ?
De plus, il est annoncé que les Req bénéficieront
d’une formation au management de 2 fois 2
jours. Mais cette formation n’est pas prévue pour
les adjoints qui sont sensés remplacer les Req
dans l’ensemble de leurs missions en leur
absence !
Les Req reprendront une grande partie des
charges actuelles du DPX dans une ambiance
potentiellement conflictuelle, à subir les
directives de la cellule Ordonnancement et
Programmation et se plier aux exigences de la
cellule Patrimoine et sécurité tout en essayant de
garder un collectif soudé et malgré tout motivé.
Quelles marges de manœuvre le Req aura-t-il
pour en matière d’arbitrage ?
L’inquiétude des agents autour de ce projet est
réelle et cet aspect humain ne semble pas pris en
compte à sa juste hauteur. Cette nouvelle
restructuration va entrainer une désorganisation
des collectifs qui risque de générer une
importante souffrance au travail pouvant
impacter la sécurité des agents, des circulations
et des usagers.
Redécoupage de certains secteurs, modification
de parcours, nouvelles installations méconnues
et non maitrisées, peur de l’externalisation. Le
rapport pointe que l’évaluation des risques n’est
pas faite et que ce sujet n’est pas pris en compte
dans la réorganisation.
Les premiers retours sur les projections des
effectifs sembleraient pour l’instant à peu près
comparables aux effectifs actuels. Pourtant nous
savons très bien que les gains annoncés ne se
feront pas que sur la production et qu’à courts
termes ce sera sur les effectifs qu’ils seront faits.
C’est de fait le but clairement affiché de cette
réorganisation au niveau national. Au niveau
national, les gains de productivité effectués par
Réseau dépassent même ce qui est attendu par
l’état ! Ceci a un effet direct sur l’effectif
disponible et génère de la tension sur les
ressources. Par ailleurs, les gains de productivité
attendus par cette réorganisation ne prennent
pas du tout en compte la charge de travail.
Encore une fois, cette dernière n’est ni mesurée,
ni évaluée.
Par ailleurs, les Infrapôles d’Ile de France
subissent un sous-effectif chronique. Les
recrutements ont du mal à se faire, les équipes
tournent aujourd’hui avec des moins. Les agents
doivent parfois cumuler les charges de travail car
les chantiers sont nombreux et qu’il y a des
pressions pour réaliser les chantiers coûte que
coûte.
Enfin, le rapport pointe les insuffisances en
matière de documents mis à disposition du
Réorganisation de la ligne métier RH : ça saigne !
cabinet d’expertise, l’absence de finalisation du
projet et la pauvreté du dossier de consultation
envoyé aux élus, des sujets non traités, des
évolutions à venir pour « ajustements » sans
dire dans quel domaine ni de quelle nature
seront ces ajustements. Auront-ils lieu au doigt
mouillé ? Tout ceci laisse plutôt penser à un
passage en force, sans se donner la peine de
finaliser un projet d’une importance nationale. A
chaque réorganisation, nous retrouvons les
mêmes négligences et les mêmes manquements
de la part de la direction.
En séance, la direction n’a pas été en capacité
d’apporter d’éléments tangibles : approxima-
tions, absence de réponses ont été la ligne du
début à la fin de l’échange qui a duré près de 4
heures ! Au vu du trop grand volume
d’éléments manquants pour permettre de se
prononcer sur cette réorganisation, les élu-e-s
ont refusé d’être consultés et se réservent tout
droit pour d’éventuelles suites.
Le projet FGA (frais généraux administratifs)
se décline en une énième restructuration
pour notre périmètre avec de drastiques écono-
mies sur le dos des travailleurs. Sa déclinaison
en « évolution de la ligne métier RH » pour
notre entité n’est, qu’une fois de plus, une
détérioration de nos conditions de travail.
Le rapport d’expertise souhaité par les élus est
sans équivoque : il est question de gains de
productivité, de performance, d’automatisation
des tâches administratives et de standardisation
des postes de travail : les cheminots ne sont pas
des machines ! On parle même de relation
client/fournisseur entre les établissements et
les agents RH, avec des indicateurs mesurant de
la qualité de service !
Le cabinet d’expertise pointe les risques que fait
courir ce projet : désorganisation, allongement
des délais, surcharge de travail, tensions et
démotivations. L’analyse des risques profession-
nels est insuffisante, et jugée même
« embryonnaire ». L’ampleur des suppressions
et des créations de postes laisse présager une
période de déstabilisation importante de l’orga-
nisation du travail sur toute la ligne Ressources
Humaines. Les postes PSO (Pôle de Support
Opérationnel) sont, au demeurant, jugés peu
attractifs.
L’absence de définition des leviers de producti-
vité concernant la diminution par deux des
postes RS nous laisse perplexe. La direction
essaye-t-elle encore une fois de mettre en avant
la qualité du dialogue social ?
Qu’en sera-t-il des agents reclassés, et plus
particulièrement dans les collèges les plus
touchés à savoir exécution et maitrise ? Et qu’en
est-il des parcours de carrière des agents ? Rien
n’est précisé dans le dossier de consultation.
Un rapport d’audit du cabinet Bearing Point
effectué de 1999 indique clairement que la
digitalisation réduira progressivement les postes
PSO dans une ultime étape de restructuration.
La direction de l’entreprise prépare tout simple-
ment à court terme la sous-traitance des plate-
formes mutualisées. La gestion des formations
sera mutualisée au niveau national dans un
avenir proche. Les gestionnaires d’utilisation
seront également impactés prochainement avec
la fin du déploiement d’Optimum en établisse-
ment.
Enchainer toutes ces réorganisations à un
rythme effréné sans aucune dimension hu-
maine mène inévitablement les acteurs RH vers
une grande souffrance au travail. En cette
période de forte tension du marché du travail
en IDF nous n’avions vraiment pas besoin de ces
coupes d’effectifs dans les fonctions support…
La délégation Sud Rail ne s’associera pas à ce
projet, trop d’éléments sont manquants pour
nous permettre de nous prononcer sur ce sujet
et émettre un avis sur cette réorganisation,
dont une fois de plus les cheminotes et les
cheminots sont les grands oubliés.
Sur l’Ile de France, la chasse à l’économie
se poursuit aussi dans le quotidien de
travail des agents. La direction déploie tous ses
efforts pour rogner sur tout. Et bien sûr, ce sont
les agents qui trinquent. Les conditions de
travail se dégradent, il faut faire toujours plus
avec moins sans se préoccuper des consé-
quences.
La pression pour la réalisation des chantiers est
énorme, mais les moyens ne sont pas au ren-
dez-vous.
La direction s’appuie sur la conscience profes-
sionnelle des agents, souvent dans le mépris
total des conditions de travail et du travail
réalisé, ce qui génère de la souffrance au
travail !
Le mépris est valable aussi pour les élus. La
direction a pris l’habitude de présenter des
dossiers de réorganisations mal ficelés et
passer en force en l’état malgré nos craintes et
nos questions ….
Les informations données sont parcellaires,
incomplètes.
Certains sujets tels que l’évaluation de la
charge de travail ou l’évaluation des risques ne
sont pas traités du tout. Aucune réponse n’est
apportée en séance non plus. La direction
renvoie aux instances locales pour traiter
certains points. Les instances locales renvoient
au CSE pour avoir les réponses. On assiste à un
jeu de ping pong entre les différents niveaux
pour ne pas traiter les sujets et ne jamais
prendre en compte les remarques des repré-
sentants du personnel !!
L’organisation mise en place ne convient pas.
La compilation des instances, qui n’apportent
aucun avancement, permet juste de noyer le
poisson.
La direction considère qu’à partir du moment
où elle inscrit une consultation à l’ordre du
jour, celle-ci est effectuée et acquise, même si
le dossier est aussi creux qu’une coquille vide…
Les réorganisations ne manquent pas et, à
chaque fois, c’est le même scénario qui se
répète.
Il s’agit purement et simplement d’un passage
en force.
Devant cette absence totale de concertation
et ce mépris, les élus n’ont pas d’autre choix
que de procéder à des assignations en justice.
La direction est pleinement responsable de cet
état de fait. Il est grand temps de changer
d’attitude et de porter davantage de respect à
l’ensemble des salariés. Mais la direction,
dans le déni, réfute toute forme de mépris et
entend poursuivre sur sa ligne